Arrêts maladie en hausse : la santé mentale des salariés en alerte rouge

En 2024, les salariés du privé ont été absents 23,3 jours en moyenne pour raison de santé. C’est presque deux fois plus qu’en 2012, où l’on comptabilisait 12 jours (Baromètre Ayming, édition 2025). Une évolution qui ne relève pas d’une simple variation annuelle, mais bien d’une tendance de fond.

Dans près de la moitié des entreprises françaises, les responsables RH estiment désormais que l’absentéisme est élevé, voire très élevé. Et ce phénomène n’est pas sans conséquences économiques. Selon le Conservatoire national des arts et métiers, il coûterait 4 000 € par salarié et par an.

Mais au-delà des chiffres, ce sont les causes de cette vague d’arrêts qui inquiètent. Car derrière les arrêts de travail, ce n’est pas seulement le corps qui lâche. C’est souvent l’esprit.

Un constat clair : l’absentéisme bat tous les records

Risques psychosociaux : quand le mental prend le dessus

Pendant longtemps, on a attribué les absences au travail à des maladies physiques, des virus, des accidents ou des aléas personnels. Mais aujourd’hui, les risques psychosociaux (RPS) s’imposent comme la cause numéro un.

Le baromètre Ayming est formel : les premiers motifs d’arrêt sont désormais les troubles liés à l’environnement de travail lui-même. Parmi eux :

• Surcharge chronique
• Stress permanent
• Manque de reconnaissance
• Perte de sens
• Climat social détérioré
• Solitude au travail, en particulier en télétravail

Ces RPS ne sont pas de vains mots. Ils peuvent déclencher dépressions, burn-out, troubles anxieux, troubles musculosquelettiques (TMS). L’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) rappelle que les conséquences des RPS sur la santé sont aussi sérieuses que celles d’un accident du travail. Et les troubles psychiques sont la 2e cause d’arrêt maladie de longue durée, derrière les TMS selon l’Assurance Maladie.

Quand le mal-être s’auto-alimente

Ce qui complique tout, c’est le cercle vicieux de l’absentéisme. Lorsqu’un salarié s’arrête, la charge est souvent reportée sur ses collègues. Ceux-ci, déjà sous pression, subissent une intensification de leur travail… et finissent par craquer à leur tour.

Résultat : une spirale de fatigue, de stress et de désengagement. Ce phénomène touche toutes les strates de l’entreprise et mine le collectif, l’organisation et la performance. Car une équipe en tension permanente n’a ni la tête, ni le cœur à innover.

Qui sont concernés ? 

Deux catégories de salariés sont particulièrement vulnérables : les jeunes (18–34 ans) et les managers de proximité.

Les premiers arrivent sur le marché du travail dans un contexte post-Covid, souvent instable, avec des conditions précaires, des injonctions contradictoires (“soyez performants mais épanouis !”) et peu de reconnaissance. Résultat, beaucoup s’épuisent avant même d’avoir trouvé leur place.

Quant aux managers, ils sont au cœur du système, entre les exigences de la direction et les besoins des équipes. Ce sont eux qu’on appelle en cas de crise, de conflit, de changement… sans toujours leur donner les moyens humains ou émotionnels d’y faire face. 1 manager sur 4 se dit aujourd’hui en situation de burn-out selon l’étude Empreinte Humaine.

Absentéisme en hausse : ce qui ne suffit plus

Face à la montée du mal-être, certaines entreprises ont sorti l’artillerie « feel good » : cours de yoga, babyfoot en salle de pause, séances de méditation express… Si l’intention est bonne, elle reste souvent insuffisante.

Non, un panier de fruits bio ne remplacera jamais une vraie reconnaissance au travail. Et non, on ne guérit pas un salarié à bout avec une appli de gratitude. Ce qu’il faut, c’est traiter les causes profondes du mal-être.

Ce qui peut vraiment changer la donne

Repenser l’organisation du travail

Cela peut sembler évident, et pourtant… Encore trop d’entreprises organisent le travail comme si les salariés étaient des machines. Or, un humain fatigué, c’est un humain moins efficace, moins créatif, et surtout plus vulnérable aux risques psychosociaux.

Repenser l’organisation, c’est :

• Répartir les charges de travail de manière équitable et réaliste.
• Respecter les temps de pause, les droits à la déconnexion et les limites horaires.
• Éviter la culture de l’urgence permanente, qui pousse à la saturation.
• Mieux planifier, anticiper, réduire le flou… pour que chacun sache ce qu’il a à faire et dans quel cadre.

Ce sont souvent les irritants du quotidien, les micro-stress répétés (emails à toute heure, réunions de dernière minute, injonctions contradictoires…) qui génèrent le plus de fatigue mentale. Mieux les gérer, c’est déjà faire de la prévention.

Former les managers à la prévention des RPS

Le rôle des managers est central. Ce sont eux qui font le lien entre la direction et les équipes. Or, trop souvent, ils sont promus pour leurs compétences techniques, sans formation au management humain.

Former les managers, ce n’est pas leur demander de devenir thérapeutes. C’est leur donner les clés pour :

• Repérer les signes de mal-être (baisse de motivation, irritabilité, isolement…).
• Créer un climat de confiance, où la parole peut circuler.
• Apprendre à poser un cadre protecteur, clair mais bienveillant.
• Savoir orienter vers les bons relais (médecine du travail, RH, psychologues, etc.).

Attention, le manager n’a pas à guérir, il doit prévenir.

Donner du sens (et de la reconnaissance)

Ce n’est pas une formule à la mode : le sens est un besoin fondamental, comme manger ou dormir. Sans lui, le travail devient absurde, mécanique… et dangereux pour la santé mentale.

Redonner du sens, cela passe par :

• Des missions claires et bien expliquées.
• Des objectifs atteignables… et alignés avec les valeurs de l’entreprise.
• Une reconnaissance sincère, pas seulement financière : un mot, un merci, une valorisation en réunion, un feedback constructif.

Une étude de la Harvard Business Review a montré que les salariés qui se sentent reconnus sont 2 fois moins susceptibles de s’arrêter pour épuisement professionnel. Comme quoi, un peu d’humanité peut éviter bien des déconvenants.

Ouvrir des espaces de parole

On n’a pas toujours besoin d’un psy pour aller mieux. Parfois, il suffit de pouvoir parler librement. De dire que ça ne va pas, qu’on est fatigué, qu’on ne comprend plus le sens de ce qu’on fait.

Pour cela, les entreprises doivent mettre en place des dispositifs concrets :

• Des entretiens individuels réguliers pour faire le point.
• Des boîtes à idées ou baromètres anonymes pour mesurer le climat social.
• Des groupes d’échange entre pairs, où chacun peut partager ses difficultés sans crainte du jugement.
• Des cellules d’écoute (interne ou externe), accessibles à tous en toute confidentialité.

Ces espaces sont des soupapes, des zones de régulation qui permettent de prévenir plutôt que de guérir. Et surtout, ils envoient un message fort : ici, votre parole compte.

À SAVOIR

En Suède, un plan de prévention des RPS a permis de réduire de 20 % les arrêts maladie longue durée en 5 ans selon l’OMS.